2025年中央經濟工作會議把高水平對外開放與共建“一帶一路”高質量發展放在明年經濟工作的重要位置，明確以擴大制度型開放、提升對外合作質量來穩外貿穩外資、拓展國際合作空間，并將共建“一帶一路”作為推動開放型增長和多領域合作共贏的關鍵抓手。共建“一帶一路”進入深化階段，對外合作的關鍵正在從單純強調工程推進與資金投入，轉向更加注重規則對接、長期運營和綜合績效提升。
在這一背景下，人力資本與能力紅利為共建“一帶一路”高質量發展提供了重要支撐與深層動力：人力資本著眼于個體層面的技能與學習能力，影響著本地勞動力能否勝任崗位、支撐生產與服務體系運轉；能力紅利則對應組織與制度層面的持續產出能力，關系到合作項目能否把工程資產轉化為可持續的產業承載能力與公共服務能力。有必要把技能供給、運維體系與治理能力納入項目全生命周期配置，從而將一次性投入轉化為長期能力積累，使經濟效益與民生效益在運營過程中持續轉化為現實成效，進而支撐共建“一帶一路”高質量發展。
人力資本短板與合作績效瓶頸
共建“一帶一路”早期以基礎設施互聯互通為突破口，有效緩解了交通、能源與通信等硬約束，為伙伴國發展提供了重要支撐；但隨著項目規模持續擴大、合作鏈條不斷延伸，許多項目面臨的主要約束將不僅僅在于建設能力本身，而且在于能否實現穩定可用、長期可持續運行與持續優化提升。一些國家即便完成了道路、港口、電站等建設，仍可能出現設備停機率高、服務響應慢、供應鏈斷點多、管理流程不順等問題，集中表現為三類缺口：其一，崗位技能與基層管理供給不足，導致設施建成卻難以高效使用；其二，備件、維修與服務網絡不健全，導致可用性不穩、全壽命周期成本上升；其三，標準流程與治理體系薄弱，導致質量控制、責任劃分與績效改進缺乏制度化支撐。硬件改善并不自動等同于發展績效提升，項目要真正轉化為經濟社會收益，必須同步完成從建設交付到運營治理的轉變。
產業合作項目對這類能力缺口更為敏感。以工業園區與制造業投資為例，企業在投產初期常見的困難并非單一的市場問題，還包括技能型勞動力短缺、基層管理與質量控制體系薄弱、設備維護與工藝調試依賴外派人員等現實約束。不少企業不得不同時扮演勞動力需求端與供給端：一方面企業需要大量一線技工與基層管理人員，另一方面當地職業教育與培訓體系難以快速提供適配的技能供給，企業只能自行投入培訓、制定作業規范、搭建現場管理與安全體系。這容易帶來前期學習與磨合成本高、規模擴張速度受限、產業鏈配套與服務網絡成長緩慢等問題，項目外溢效應被削弱，合作的可持續性也隨之下降。因此，能力建設不能停留在倡議層面，而必須前移到項目設計之初，并貫穿建設實施與運營維護全過程。
能力紅利生成與高質量共建機制
所謂能力紅利，核心不在于額外增加投入，而是通過制度化的運營組織、人才梯隊、供給網絡與治理機制，將項目從一次性交付轉化為長期可用、持續增效的公共品供給能力與產業承載能力。
能力紅利首先體現為運營績效提升，使工程資產從建成走向長用。鐵路合作中的屬地化運營維護實踐具有代表性。公開信息顯示，蒙內鐵路建設和運營帶動當地就業，形成較高水平的屬地化用工；同時，本地供應商參與度提升，有助于把運營所需的備件、維修與服務環節逐步嵌入當地市場網絡，從而提高項目運行的連續性與可維護性。比如，中國援老撾國家地震監測臺網項目建設了老撾首個國家地震信息中心，同時面向老方培養涵蓋臺網運維、數據處理與信息發布等環節的技術骨干，提升其對境內地震信息的自主監測與快速報告能力，從而把工程網絡進一步轉化為防災減災與應急響應能力。只要把運維體系與人才培養同步納入項目配置，工程資產就能夠持續生成公共服務能力，并在更廣范圍內形成可復制的能力建設路徑。
能力紅利并不限于單一項目內部的穩定運行，還可以通過產教融合的制度化安排外溢為可復制的人才供給與技術擴散能力。以魯班工坊為例，中國已在亞歐非三大洲合作建成30余個魯班工坊，開展學歷教育與職業培訓，形成面向合作國的技術技能人才培養平臺。其治理邏輯在于把企業崗位標準、實訓裝備與課程體系聯動起來，推進校企協同培養，并通過實訓實習實現學員與企業崗位體系的有效對接，在服務企業用工與運營需求的同時帶動技術方案與工藝規范的本地化轉移。
在外部規則與輿論環境變化背景下，能力紅利還體現為風險韌性提升，使外部不確定性轉化為可治理成本。當前國際合作環境中，綠色標準、勞工規范、供應鏈合規、數據治理與社區關系日益成為項目能否長期運轉的一些關鍵變量。對于合作項目而言，如果缺乏可審計的環境與社會治理體系、缺乏穩定的社區溝通與爭端預防機制，即便工程建設順利，也可能在運營階段因糾紛、停工或政策波動而承壓。更重要的是，許多伙伴國的技能供給與培訓投入仍相對不足。若不把能力建設前移并制度化，項目越深入、技術越復雜，越可能出現設施擴張快而治理能力弱的新瓶頸，進而放大合規與社會風險；反之，若能以能力建設補齊技能供給與治理短板，就能把外部不確定性轉化為可治理成本，把規則壓力轉化為長期競爭力。
全周期能力建設與政策工具落地
推動能力紅利從理念走向結果，關鍵在于把能力建設嵌入項目全生命周期，形成可核驗、可復制、可持續的項目治理安排。在投前評估與方案設計階段，應將崗位技能供給、運維體系與治理能力納入可行性研究與項目方案，把培訓計劃、師資與實訓條件、備件與維修安排以及管理流程作為重要配置要素，從源頭降低“建成后再補課”的制度成本。能力要素前置，既能降低運營階段的停機風險與質量波動，也能為本地就業與產業承載預留可持續空間。在建設實施階段，應同步推進本地化用工組織、現場管理與質量控制體系建設，以可操作的標準、流程與責任鏈條固化運營邏輯，使能力形成與工程進度同頻推進，避免把能力建設推遲到投產后被動追趕。在運營階段，則應以穩定的運維組織與績效管理機制為牽引，圍繞設備可用性、服務響應效率、屬地化崗位覆蓋與培訓轉崗效果等關鍵指標開展持續改進，推動項目從一次性交付轉向持續運營與能力積累。
項目層面的全周期嵌入，還需要宏觀政策工具提供激勵約束與公共服務支撐，才能實現規模化擴散。應以能力導向重塑合作評估與資源配置邏輯，強化對運營連續性、就業質量、技能提升與風險治理績效的權重配置，引導資金、金融與政策工具更多投向培訓、運維與治理體系建設，促使各方把短期交付壓力轉化為長期運營責任。同時，應圍繞法律合規、綠色標準、數據治理、社區溝通與爭端預防完善海外綜合服務體系與風險治理工具，形成可獲得的專業化支撐與協同處置機制，降低因制度不熟悉、溝通不足或治理薄弱造成的社會風險。只有將能力導向的評價激勵、崗位導向的技能供給與可復制的治理工具聯動起來，能力紅利才能規模化釋放，高質量共建才能從項目疊加走向能力躍升。
人力資本是能力形成的微觀基礎，能力紅利是系統能力的長期回報。以全生命周期能力建設把技能供給、運維體系與治理機制前置并固化，才能把建成的資產變成長用的服務，把項目的收益變成產業的能力，把外部風險變成可治理成本，從而在高水平對外開放框架下形成更具包容性、更可持續、更可復制的共同發展成果。
（作者王進杰 系北京大學國家發展研究院、南南合作與發展學院助理研究員，北京大學非洲研究中心副秘書長）
原標題：推動共建“一帶一路”高質量發展
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